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美股酒店行业研究之收入管理(一)
发布日期:2014-03-26  浏览次数:5657  编辑:zx

收入管理类似于防火墙,在繁荣时期,能够帮助酒店最大化自己的收入,在危机时期,能够帮助酒店创造需求,节约成本。

在开始我们的正文之前,我们先来一起思考一个问题:酒店业和民航业在收入管理方面有什么相同之处?没错,你猜对了,他们都需要进行收入管理。酒店业和民航业在成本构成上的重要相似之处就是固定成本的比例较高(比如酒店业的租金成本,民航业无论飞机座位是否满员都必须起飞),而变动成本相对而言却微不足道

(比如酒店业的增加一个顾客的变动成本可能就是多一套一次性的洗簌用品、多洗一套床单被褥,民航业增加的变动成本可能就是多一份“难吃”的航空餐、空姐多说几句谢谢而已)。所以这样的成本结构自然而然的引出了一个问题,如果能够通过某种手段或者技术使得民航业的上座率增加、酒店的入住率增加的话,则对于这二个行业而言,利润的增加将会是十分可观的。

我们首先简要的回顾一下民航业的收入管理的相关历程。20世纪70年代开始,民航业开始思考如何能够将那些在飞机起飞前没有卖出的座位以最合适的价格卖出去的方法,打折无疑是最好的手段之一,但是必须克服与此相伴的另外一个问题:打折会使得那些具有刚性需求的消费者(如商务旅行者)加入到购买打折票的行列,从而稀释收入。解决这个问题的办法就是差别定价,主要手段有2种:第一就是必须提前很长的时间预定(如20天甚至更长);第二就是限制打折票的数量(读者如果想深入了解关于差别定价的相关知识,可以参考微观经济学教科书关于歧视定价的部分,里面会有详细的分析,当行业满足何种条件时能够进行差别定价,这里我们的结论是,民航业和酒店业基本上都具备差别定价的条件)。20世纪80年代,随着民航业(以美国为例,其他国家也有类似的特点)撤销相关的管制规定以及行业竞争的加剧,民航业打折的幅度和范围都比以前更加广泛,这对行业的挑战就是需要他们更深入渗透市场,从而更大的客户数据库、更严格的定价流程以及更加先进的技术就是比不可少的因素。相关的研究已经证明,市场渗透增加的收益是大于成本的。

在这里我想引用前美国航空公司前CEO Robert Crandall 的一句话作为本段的结尾:“自从民航业撤销管制以来,收入管理是我们最重要的、也是唯一的技术进步,得益于收入管理,在过去的三年,我们的收入增加了14亿美元之巨”。

【我们在某个侧面,可以将收入管理理解成为匹配供给和需求的过程。】

万豪集团是第一个将收入管理作为酒店运营管理组成部分之一的企业(万豪1985年的时任CEO J.W.在一次偶然和Robert Crandall的谈话中产生了这样的想法),因为酒店行业与民航业面临着相似的问题,那就是平衡供给和需求。J.W.认为,收入管理这个概念的引入将会改变整个酒店行业的面貌;果不其然,20世纪80年代末期,收入管理成为酒店行业标准管理的重要组成部分,使得酒店行业能够进行更广泛的区别定价。2000年的财务成果显示,收入管理的引入使得万豪集团在这个期间的收入增长了1.5亿美元到2亿美元。

收入管理建立在大量客户数据的基础之上,酒店行业无疑具有这样的天然优势,常见的各类“客户忠诚计划”就是酒店建立其数据库的手段之一,通过了解客户的消费特点,酒店就能够根据各类不同的市场细分进行差异定价。现有的结论就是,各类酒店不同的收入管理系统都支持超额预订

(overbooking,这种策略的优点在于能够保证较高的客房入住率,但是缺点在于一旦实际入住的人数超过酒店最大保有的客房数量,会导致客户投诉以及对该酒店的满意度下降)。

【这也是酒店业区别于民航业的特点之一:民航业的飞行路线以及时间都是事先预定好的,但是酒店行业却不一样,游客的并没有这样一个事先预定好的计划,他们停留的时间可长可短,入住的时间可以提早,退房的时间可以推迟,这使得酒店行业的需求不确定性更大,从而使得收入管理的难度增加。比如酒店的最后一间客房以最高的单价预订给了一个只住一晚的客户,但是这个决定就会使得酒店失去一个连续住上几个晚上的客户。由于这个特点,如果酒店行业需要根据房价和住宿时间的长短来进行收入管理,则会相比于传统的差别定价方式带来更多的额外收入。从英语词汇的变化来看则从

Yield Management(民航业术语)变成了Revenue Management(酒店业术语)

收入管理技术在酒店行业的运用在20世纪90年代十分成功,这期间酒店行业的收入一直保持着6%以上的增长(2%-5%要归功于收入管理技术的运用),与此同时收入管理在也作为北美酒店行业运营管理的不可或缺的一部分(2000年)。

不难看出,收入管理在繁荣时期是一个好的战略,然而好景不长,9.11之后的美国,商务游和个人游的数量急剧减少,这使得酒店行业面临着入住率不足的窘境,在这样的经济环境下,从短期来看,收入管理似乎失去了效果。此时,各大酒店面临的问题是如何扩宽销售渠道,提高入住率,在这种特殊的背景下,众多酒店集团借助互联网系统(笔者的美股酒店系列介绍了一些大型酒店集团的网络预订系统)和第三方销售商(如Hotels.com、Expedia等),然而,这样做的结果尽管在一定程度解决了在低需求的大经济环境下,保证入住率的燃眉之急(Greg Cross,希尔顿的收入管理部门副经理说,通过这种手段,我们在困难时期保持了可观的入住率),但是这样做的结果从长期来看无疑会侵蚀酒店的利润:如第三方销售商要求酒店提供20%-30%的折扣;客户会通过第三方销售商预订客房,从而享受更高的折扣率。

根据STR的研究,911之后的一年,由于第三方销售机构的介入,酒店行业的收入减少了6.42亿美元。

笔者在之前撰写美股酒店系列文章时存在的一个疑问:

为何大型的酒店集团都建立了自己的客房预订系统或者几大酒店集团联合建立客房预订系统,如roomkey.com(这是第一个酒店行业内部拥有的搜索引擎,由全世界六大知名酒店集团创立,如Hilton、Hyatt、WYN.该网站提供个品牌之间的价格对比服务,帮助顾客做出最优选择),而不将预订的业务外包给第三方销售商?在此,我认为原因有三:第一,外包会严重侵蚀酒店集团的利润空间,严重的话会使得酒店集团丧失定价的自主权;第二,外包会使得酒店集团收集客户消费偏好信息的能力降低,从而直接影响客户数据库系统的更新完善,这会进一步削弱其定价能力;第三,内部搜索引擎在一定程度上类似于一个卡特尔垄断联盟,这个联盟可以阻止价格战,保证酒店行业的利润水平。欢迎读者、业内人士发表自己对这个问题的见解。】

直到2004年7月民航的游客数量才超过2001年的最高点(数据来源于美国交通部http://www.dot.gov/),这三年是酒店行业需求低迷的三年,911事件对于收入管理理念的发展具有质的作用。随着客户数据库的不断扩大和完善,各大酒店集团发现,分析消费者的行为成为可能,这意味着收入管理应该从以往的客房入住率管理转变为需求管理(即挖掘消费者需求、创造需求)。这种理念的转变给收入管理带来了新生:凯悦(Hyatt)认为,这意味着对于消费者有新的理解,对不同分类市场的消费弹性有清晰的分析和认识。卡尔森(Carlson)认为,这次危机对于酒店行业而言是一次十分有价值学习机会,将市场营销的理念和技术运用到收入管理当中。洲际(IHG)认为

,我们应该通过对客户消费数据的分析,明白如何创造新的需求,即哪些因素影响消费者作出消费决定?价格是否是消费者做出决定的中心因素?

【2009年的实证研究表明,在危机期间保持价格不变或者提高价格是最优的定价策略,笔者将会在后续的文章中详细介绍这项实证研究的内容。】

收入管理经过十几年的发展,从过去仅有少数几个人负责这项事务到现在大型的酒店集团都拥有几百人的团队负责收入管理的整个流程(如希尔顿集团拥有50人的团队负责收入管理事务,包括地区经理、数据分析团队、IT支持等;再如万豪集团,过去收入管理团队的声音很难被集团听到,但是现在,任何重要决策的指定都少不了收入管理部门的参与)。

写到这里,我觉得国内连锁酒店集团也应该认真思考收入管理这样一个战略问题,尤其像7天、如家这些已经在全国广泛设立店面的连锁集团更应该借助自己的网点优势,建立自己的客户数据库系统。这里我想给大家讲一个真实的故事:我们知道,大型的酒店集团的商业模式一般都是以特许经营权和提供管理服务为主,自有经营为辅的运营模式,这样的模式有一个潜在的缺点就是房产(物业,如REIT等)的所有者对于定价具有最终决定权,然而90年代的美国房地产市场发展的如火如荼,一些酒店房产(物业)的所有者的重心不在于通过酒店收入作为自己的收入来源,而是将重心放在房产增值上,这使得特许权使用者没有动力改进收入管理,这就类似于我们现在的一些投资者投资股票不去审视企业的盈利能力,而只顾着买卖价差的行为。随着美国房地产泡沫的破灭,这部分投资者承受应有的损失。当前中国房地产市场的状况和美国90年代的状况相似,然后历史的教训告诉我们应该居安思危,收入管理类似于防火墙,在繁荣时期,能够帮助酒店最大化自己的收入,在危机时期,能够帮助酒店创造需求,节约成本。所以何乐而不为呢?